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转眼到了四月份，天气渐渐热了。
厨房有几个小弟打离职，又重新招来几个。跟每个师傅说，自己的小弟自己管理好，马上到忙的时候了，不好找人，能多备一个是一个。
对于多备几个小弟的事杜师傅说怕备多了超编，到时候老爷子不让。我说没事，人多没毛病，把生意搞上去才是正事。生意上去了，卖钱了，多一个两个的也说不出啥来，等没人的时候就抓瞎，现找人找不来。
生意也确实长脸，打过了年每个月一直没掉下去一百万，这是往年没有的现象。
任何上层建筑都建立在经济基础之上，这是硬道理。
从四月份开始老爷子把张总、周总、王总分开，叫他们一人管理一家店，看看他们的个人能力。新店现在厨房还没完事，装修进度缓慢，听维修工说主要是没有那多工人，工地上干着急不出活。既然新店装修缓慢，把三个老总分配下来到各个店面实际工作也好，算是实习吧。
王总分到了老店，他来的第一天跟我说厨房他不参与，叫我独立管理，他主要是在前台协助陈经理。我和陈经理对他印象不错，对他的到来表示欢迎。
粗粮和饼店从老店学习完之后，“五常管理”也开始进行，整的不太好，尤其是粗粮，魏厨有点着急，连续几天高强度收拾卫生，员工有些不受不了，离职了不少。王总说现在张总管理粗粮，天天在厨房，和魏厨还不合，俩人总出现分歧。
“现在顶数咱们老店稳定。”王总说。
“人员还行，不缺人。”我说。
“粗粮现在就开始缺人了，不好找。”他说。
“不好找也得找，等到了五月份就更不好找了。”我说。
“管不了那些，咱们把老店管好就行。”
“那可不，把自己管好啥都有了。”
集团面临的不是员工问题，是管理问题，需要提高管理层的管理能力，打造管理团队，创建企业文化，形成系统管理。一个企业没有系统的管理是不行的，各自为战最终导致失败。
这些是领导们考虑的事，我的工作就是管好老店厨房，和陈经理配合好，把生意稳步提升。我的计划是五月份卖钱额达到一百二十万。
要想卖到一百二十万，需要把菜品调整好。经过将近一个月的菜品调整，现在自我感觉满意。把一些卖的不好的菜品砍掉，上了几道新菜，客人反馈挺好。对以前卖的好的菜品进行了升级，从原料搭配到菜品成型，以及摆档都比以前严谨许多，客人反馈也很好，说比以前好吃多了。
对每个师傅的菜品进行了重新分配，按每个师傅的炒菜特点分配了适合他做的菜，这样做起来也顺手，能充分发会师傅的水平，间接提升了菜品的上菜速度和出品质量。
现在老店厨房不说是技术力量雄厚，绝对是兵强马壮。
东北菜这边有我、杜师傅、李师傅、两个饼店调过来的师傅、杨志军。海鲜那边刘师傅带队，四个海鲜炒锅，一个炖鱼师傅。灶台上十一个师傅经过这长时间的训练基本功都很好，彼此间的菜品都熟悉，不再像我来的时候每个师傅只是做自己的菜，别的师傅的菜不会做那样，现在几乎都能很好地制作，也都能达到标准。
十一个师傅配了十二个砧板，十二个荷台。以前小弟少的时候砧板荷台动不动就提离职，现在一个位置多出来一个，反倒没人提离职了，干的都好好的。
二楼面点组人员配置齐全，还多备出一个煮饺子的，以防忙的时候煮饺子上不去。包饺子人员没增加，蒋亚军提出多备出一个来，只是一直没有找到。
凉菜间现在四个人，属于标配。
剁馅的是王红和老哥，老哥最近身体不是太好，总上医院，毕竟岁数大了，体力上有点吃不消，想给他换个岗位，接替王亚信打更，顺便管理调料库。还没等调动，他儿子来电话说他老伴身体出现毛病，叫他回家。老哥走了之后找来一个四十岁的女的，和王红一起剁馅。
调馅间还是高师傅带着两个小弟干，一直很稳定。高师傅在行政上归我管，实际上是老爷子直接领导，对调馅间的人员安排不过问。
一直想搞一次厨艺比拼，提高一下师傅们的技术水平，也提高一下师傅对菜品研发的兴趣，迟迟没搞，一方面是时间不充足，另一方面也介意老店带头搞了，其他两个店说三道四，给三个老总出难题。但是这个想法一直有，如果不搞一次心不甘。同时想到一直想实际操作的积分管理，对这个积分管理一直在完善，总想实际操作一下，要是不操作总觉着是回事，心也不甘。
下班回到寝室，洗漱完了坐在床上抽烟，脑子里想着积分管理的事。正好杜师傅过来了，于是跟他详细说了积分制管理。
“老谭，我听明白了，这个管理方法行。”他说。
“咱们每个月都有给员工涨工资的权力，看着是好事，但是也挺难整，给她涨不给他涨的，都不乐意，要是用积分制管理就好办了，到月底不用咱们说，谁的分数高就给谁涨，分数在那摆着呢，谁也挑不出毛病来，是不？”我说。
“是这回事，要不然没法整，给这个涨工资了，那个不乐意，说自己做的比他还好，怨气升天的，倒是不敢当着咱俩儿面说，背后跟谁都叨咕，说这说那的，挺烦人。”他说。
“我是这样想的，分数高的不但可以涨工资，并且还是当月的优秀员工，优秀员工还加分，并且厨房拿出一定的奖励，你看行不？”我说。
他说：“行，我看行。”
我说：“咱们每个月以一百分为基础，现在咱家不是所有的卫生标准都有了吗，卫生这块儿这么定，达不到标准一次扣二分。”
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